'Social Business? Eerst de pijn'

Mijn artikel dat deze maand (12/2011) gepubliceerd is in Marketing RSLT, de offline editie van RSLTblog...

"De toegevoegde waarde van social business ligt niet alleen in de beschikbare tools, maar is veel fundamenteler. Ga op zoek naar de pijn voor jouw organisatie, zegt Bastiaan Boerkamp. Want als je niet weet welk probleem je met social media aan het oplossen bent, dan heeft het allemaal weinig zin."

"De toegevoegde waarde van social business ligt niet alleen in de beschikb

are tools, maar is veel fundamenteler. Ga op zoek naar de pijn voor jouw organisatie, zegt Bastiaan Boerkamp. Want als je niet weet welk probleem je met social media aan het oplossen bent, dan heeft het allemaal weinig zin."

Sturen op output, kan dat wel in de 21ste eeuw?

Met de komst van 'het nieuwe werken' of zoals wij (e-office) het liever noemen 'work21', hoor je vaak dat men 'op output' moet gaan sturen, wanneer iemand vraagt hoe medewerkers beoordeeld moeten worden, nu de leidinggevende zijn medewerkers niet meer dagelijks op kantoor ziet. Men kan niet meer leunen op het credo 'op het werk is aan het werk', aangezien men kan werken waar en wanneer hij wil/optimaal functioneert.  Er zal er een andere oplossing gevonden moeten worden om mensen te beoordelen op hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.

Ik loop al een tijdje met deze vraag/gedachte rond en werd laatst nog eens getriggerd door een discussie over dit onderwerp op LinkedIn. Zoals in de LinkedIn-discussie aangehaald werd door Arthur Kruisman is de term output afkomstig uit de industriële revolutie en als zodanig gekoppeld aan de voorspelbaarheid en structuur van processen; wat wij bestempelen als het blauwe deel van de organisatie. De manier waarop wij op dit moment in Nederland en in het grootste deel van de westerse wereld werken, is echter steeds meer gericht op oplossingen voor problemen/situaties die buiten die voorspelbaarheid van dat proces vallen. Voorspelbare processen en structuren zijn immers veelal geautomatiseerd dan wel gestandaardiseerd. Het kenniswerk waar een groot deel van de beroepsbevolking zich mee bezighoudt bestaat door juist die zaken en situaties die niet of nauwelijks voorspelbaar zijn en als zodanig moeilijk in een proces kunnen worden ondergebracht; het gele deel van de organisatie. Wanneer deze werkzaamheden simpelweg buiten het proces en voorspelbaarheid vallen, is het dan nog wel mogelijk op output te sturen? M.a.w.: als vrijwel iedere situatie in het dagelijks werk in meer of mindere mate uniek is;  hoe kunnen dan resultaat afspraken gemaakt worden in termen van kwantiteit (output)?

In lijn met output gestuurd leidinggeven liggen de typeringen transactioneel leiderschap en  transformationeel leiderschap van James Macgregor Burns (1978). De eerste typering gaat uit van vergevorderde ruilhandel: het is een overeenkomst tussen leidinggevende en medewerker waarbij er een prestatie (concreet en meetbaar) wordt verwacht van de medewerker in ruil voor een beloning (salaris). Bij de tweede vorm, transformationeel leiderschap, werken leidinggevende en medewerker samen om tot een betere bijdrage aan de organisatiedoelstellingen te komen. Intellectuele stimulatie en individuele aandacht zijn hierbij belangrijke kenmerken en het draait om het stimuleren van intrisieke motivatie en moraliteit.

In mijn optiek werd de eerste vorm van leiderschap (transactioneel) toegepast in de tijd waar processen voorspelbaar waren en output als gevolg eenvoudig te berekenen was. Inmiddels hebben we in de westerse wereld het leeuwendeel van deze processen en handelingen weten te automatiseren en bestaat ons werk grotendeels uit het inspelen op de uitzonderingen in deze processen. Als dit inspelen op uitzonderingen de dagelijkse praktijk is, kunnen we dan nog wel harde output afspraken met elkaar maken? En zo niet, welke vorm van leiderschap hoort daar dan wel bij. Een vorm waarbij medewerker en leidinggevende samen kijken naar de organisatiedoelen, de persoonlijke doelen van de medewerker en naar de omgeving? Maar hoe krijgt dit vorm wanneer leidinggevende en medewerker fysiek van elkaar gescheiden werken, ofwel hoe ziet leiderschap er uit in de 21ste eeuw en specifiek binnen kenniswerk. Is er nog wel sprake van sturing of maakt dit plaats voor transformationeel leiderschap optima forma?

Work21 staat in het teken van vertrouwen en als zodanig zou dit ook de basis kunnen zijn voor een leidinggevende. Hij kan er op vertrouwen dat wat de medewerker doet, bijdraagt aan de doelen van de organisatie en aan zijn eigen ontwikkeling. Dus binnen de kaders van de organisatie en de afspraken die gemaakt zijn tussen leidinggevende en medewerker. En als dit zo zou werken, hoe verhoudt dit zich tot financiële beloning? Just a question…

foto Chess: http://www.flickr.com/photos/mukumbura/4043364183/ 

Een organisch intranet?

IBM overweegt tot 2017 haar personeelsbestand met zo'n 75% te laten krimpen. Het werk van deze mensen zou moeten worden opgepakt door freelancers en met behulp crowdsourcing, zo wordt gesteld in het artikel. Deze drastische maatregel moet er voor zorgen dat de opbrengst per medewerker omhoog gaat, er minder overhead nodig is en dus dat de organisatie winstgevender wordt.

De verwachting is dat steeds meer organisaties een zelfde weg gaan bewandelen. Inmiddels is 34% van de Nederlandse arbeidskrachten flexwerkers en waarschijnlijk zal dit aantal blijven stijgen. Door meer gebruik te maken van crowdsourcing en externen bij het oplossen van ingewikkelde vraagstukken, kunnen deze goedkoper worden opgepakt, omdat tijdelijk specifiekere kennis wordt binnengehaald. Dit valt samen met de trend dat organisaties terug gaan naar hun core-business. Als antwoord op de vraag: "waar zijn we echt goed in" en "waar willen we ons de komende jaren op richten" worden bedrijfsonderdelen (bijvoorbeeld vastgoed of logistiek) steeds vaker afgestoten of uitbesteed. Dat is ongetwijfeld erg efficiënt en kostenbesparend, maar het werk moet toch gedaan worden; door mensen in dienst van de organisatie of mensen die worden ingehuurd. Het voordeel van mensen die in dienst zijn van de organisatie is dat zij veel informatie hebben of daar eenvoudig bij kunnen, terwijl externen meestal lang moeten zoeken, als ze al toegang hebben tot het interne netwerk. Daarbij komt dat zij vaak in eerste instantie de organisatie en mensen niet kennen en zodoende minder toegang hebben tot de benodigde kennis.

Sociaal Platform
Daarom denk ik dat we gaan naar een meer open, organisch intranet. Een digitale omgeving waarbij iedereen werkzaam bij of voor de organisatie, dus ook externen, snel de juiste informatie en persoon kan vinden zonder dat er een muur is opgetrokken die deze stroom van informatie tegenhoudt. Een verschuiving van 'welke informatie kunnen we open stellen' naar 'welke informatie moet worden beschermd'. Ik kies voor de term organisch omdat dit naar mijn idee illustreert dat de inhoud en het gebruik ervan telkens verschilt: groeit, krimpt en van richting verandert. Door het beschikbaar stellen van een sociaal platform als onderdeel van dit intranet behouden medewerkers en externen/flexwerkers binding met anderen binnen de organisatie en zijn zij in staat sneller de juiste persoon en informatie te vinden wanneer zij vragen hebben. Inherent hieraan is de aanwezigheid van de bekende 2.0 tools als wiki's, blogs, social bookmarking, samenwerken aan documenten e.d. die bijdragen aan kennisdeling en effectieve samenwerking. Wanneer gebruikers in staat worden gesteld zelf omgevingen aan te maken, gebruikers uit te nodigen en onderdelen aan elkaar te verbinden ontstaat een coherent geheel waarin kennis beter in de juiste context kan worden geplaatst.

Ui-model

Voor wat betreft inrichting van het systeem stel ik mij een equivalent van het ui-model voor waarbij de digitale omgeving wordt opgebouwd uit grofweg drie schillen. De buitenste schil vormt het gezicht van de organisatie, zeg de website, waar iedereen toegang toe heeft, bedrijfsinformatie kan worden gevonden en waar interactie kan ontstaan via bijvoorbeeld blogs en webchat. De tweede, middelste, schil is de omgeving die open is voor zowel medewerkers in dienst van de organisatie als externen die worden ingehuurd. Zonder al te specifiek te worden over de inhoud en toepassingen van deze omgeving kan binnen deze schil kennis worden opgebouwd en gedeeld en kunnen relaties met elkaar worden aangegaan via een sociaal netwerkfunctie. De binnenste schil van het model is open voor medewerkers van de organisatie en hierbinnen wordt informatie gedeeld die alleen voor hen van toepassing is, bijvoorbeeld informatie over HRM of kennis binnen de organisatie die, om welke reden dan ook, niet geschikt is om te delen met externen of andere bezoekers.

Crowdsourcing
In het geval van crowdsourcing is het een ander verhaal, allereerst omdat ik het een beetje oneerbiedige term vind. Voor de volledigheid: Crowdsourcing wordt vaak omschreven als een manier waarbij organisaties/overheid gebruik maken van de kennis van een van te voren niet nader gespecificeerd publiek. Het impliceert dat organisaties gratis gebruik kunnen maken van de kennis die aanwezig is bij een grote groep externen, wat op mij over komt als: je gooit een probleem in de markt en ziet wel of er iets nuttigs terug komt, zo niet? Jammer maar het kost toch niets. Maar goed, als je hier als organisatie gebruik van maakt om vraagstukken op te lossen, in hoeverre open je dan je systemen? Net zoveel als bij de inhuur van externen? Ik denk het niet, aangezien het starten van een crowdsourcing traject een stuk vrijer is dan het in de arm nemen van ZZP'ers. Een afgeschermde omgeving, bijvoorbeeld in de trant van dropbox/google/teamsite waar iedereen binnen jouw crowd kan schrijven aan document en ideeën kan posten lijkt me daar meer op zijn plek.

En nu?
Wellicht is bovenstaande toekomstmuziek met de huidige terughoudendheid en 'angst' voor het lekken van bedrijfsgevoelige informatie, maar als een grote organisatie als IBM het wil doen met 25% van haar personeel denk ik dat zij de organisatie en informatiestromen toch ernstig onder de loep moeten nemen. Erg benieuwd wat daaruit komt.

Game on in Enterprise 2.0?

Onlangs las ik een blogpost van Hutch Carpenter over de toekomst van social software, waarin de auteur op basis van o.a. het succes van FourSquare schrijft over de toekomst van social software. Deze zou liggen in het toevoegen van een spelelement aan enterprise 2.0 suites, 'waardoor het leveren van een bijdrage en het delen opzich onderdeel wordt van een rijkere en verbindende ervaring'.

Ik vraag me af of en hoe dit zou werken binnen een enterprise 2.0 omgeving. Helpt het koppelen van een spelmechaniek om mensen te betrekken bij hun digitale omgeving en hen te stimuleren om kennis te delen? Het principe van rating van blogposts, bookmarks en documenten bevat hiervoor al een basis, maar valt in mijn optiek niet echt onder een spelelement. Enerzijds denk ik dat een spelelement, het streven naar de top van de lijst, een goede motivatie kan zijn voor mensen om hun kennis te etaleren en zodoende te delen. Dit kan gedaan worden door, zoals geopperd door Carpenter, een zelfde beloning toe te passen als Foursquare met badges, een 'erelijst' op de homepage of iets soortgelijks. Op deze manier streeft men naar erkenning, naar een expert-positie of status en is deze positie voor iedereen binnen (en wellicht buiten) de organisatie zichtbaar. Vooral als mensen in een competitieve omgeving werken en van nature die houding hebben zie ik dit zeker als zinvol, zij zullen zich getriggerd voelen door deze competitie en waarschijnlijk meer energie steken in het schrijven en plaatsen van content. Wellicht werkt zo'n competitie ook voor onderdelen gericht op innovatie, onder het mom van "het beste idee wint een iPad", ik verwacht dat dat mensen aan het denken zet en motiveert om input te leveren.

Een keerzijde van het koppelen van het spelmechaniek aan content ligt bij de mensen die niet gewend zijn aan het publiek maken van hun kennis en ervaringen. De groep die niet zo competitief is ingesteld en dus niet perse hun naam op een lijst willen zien met beste blogs. Je kunt immers ook laag in de lijst komen. Deze groep zal volgens mij eerder afgeschrikt worden door het feit dat er badges worden uitgedeeld en prestatielijsten worden gepubliceerd. Voor die mensen kan het spelmechaniek juist een barrière opwerpen; een die juist afgebroken is door nieuwe technologie en de mogelijkheid je verhaal te doen ongeacht je rol/functie of plaats in de organisatie.

Ik ben er dus nog niet helemaal uit in hoeverre het toevoegen van een spelelement aan enterprise2.0 suites als Sharepoint of Connections waarde toevoegt aan het betrekken en motiveren van medewerkers. Zoals ik het zie dient bij het inzetten van iedere technologie de mens leidend te zijn, niet lijdend en dus moet ook hier worden gekeken naar de eindgebruiker om vervolgens te bepalen of een spelelement nuttig is. Wat jij?

Virtual Communities, de bron voor professionele ontwikkeling?

Virtual Communities, de bron voor professionele ontwikkeling?

Zoals op dit blog te lezen, heb ik het afgelopen half jaar een thesis geschreven over virtual communities, hoe men deze inzet bij professionele ontwikkeling en wat de rol van vertrouwen hierin is.

Naast alle onderdelen van mijn thesis welke op dit blog zijn besproken, staat het gehele document nu online waar je er doorheen kunt bladeren en het kunt downloaden.

Conclusie

Het onderzoek is geïnitieerd om een antwoord te vinden op de vraag: “In hoeverre worden virtual communities ingezet ten behoeve van professionele ontwikkeling en samenwerking tussen mensen?”. Voordat een antwoord op deze vraag kan worden gegeven, worden allereerst de deelvragen beantwoord.

Deelvraag één luidt: “wat zijn de antecedenten van actieve deelname aan virtual communities met als doel professionele ontwikkeling?”. Gebleken is dat de communities Twitter en LinkedIn een verschillend doel dienen. Zo blijkt Twitter een bron van informatie en wordt LinkedIn gebruikt voor het voeren van discussies. Beide communities worden in mindere mate ingezet voor het verkrijgen van status en het opdoen van sociale contacten.

Deelvraag twee luidt: “op welke wijze werkt men samen via virtual communities?”. Wat betreft samenwerking ten einde professionele ontwikkeling te bewerkstelligen bleek dat LinkedIn en in mindere mate Twitter worden gebruikt voor het zoeken en vinden van een baan. Daarbij worden beide communities, zij het weinig, ingezet voor het initiëren en bijwonen van werkgerelateerde bijeenkomsten en voor peer production. Ook wordt Twitter, onder bepaalde voorwaarden, gebruikt om te overleggen met collega’s.

Deelvraag drie luidt: “wat is de rol van vertrouwen in de relatie tussen antecedenten en actieve deelname aan virtual communities?”. Bij zowel Twitter als LinkedIn speelt vertrouwen een modererende rol in de relatie tussen antecedenten en actieve deelname. Vertrouwen vormt hierbij een vervanger voor formele regels en creëert daarmee een omgeving waarin men informatie deelt en discussies voert. Bij het uitblijven van vertrouwen leidt dit alleen tot het vergaren van status en opdoen van sociale contacten. Vertrouwen is dus een belangrijke factor die mensen in staat stelt kennis te delen en actief te zijn binnen virtual communities.

Deelvraag vier luidt: “wat is de rol van vertrouwen in de relatie tussen actieve deelname aan virtual communities en de samenwerking die hieruit voortvloeit?”. Vertrouwen blijkt ook een modererende rol te spelen in de relatie tussen actieve deelname en samenwerking. Formele regels die ontbreken binnen virtual communities worden opgevangen door vertrouwen. Dit vertrouwen zorgt ervoor dat men al dan niet samenwerkt met peers uit de community. Bij gebrek aan vertrouwen blijkt het dat mensen virtual communities minder inzetten bij het zoeken naar banen, het bijwonen van bijeenkomsten en het overleggen met collega’s.

Wanneer op basis van de antwoorden op de deelvragen wordt gekeken naar de probleemstelling: “In hoeverre worden virtual communities ingezet ten behoeve van professionele ontwikkeling en samenwerking tussen mensen?”, kan het volgende antwoord worden geformuleerd: de onderzochte virtual communities worden voornamelijk ingezet voor het vergaren van werkgerelateerde informatie en het aangaan van werkgerelateerde discussies. Daarnaast neemt men deel aan communities om zichzelf te laten zien aan anderen of om nieuwe contacten op te doen, maar enkel wanneer het vertrouwen laag is. Wat betreft samenwerking werd gevonden dat men communities en hun leden inzet wanneer het gaat om het zoeken naar en vinden van een baan, en om samen te werken aan bijeenkomsten en diensten. Toch lijkt het nog geen gemeengoed om Twitter en LinkedIn in te zetten voor vormen van samenwerking die gericht zijn op professionele ontwikkeling.