Met de komst van 'het nieuwe werken' of zoals wij (e-office) het liever noemen 'work21', hoor je vaak dat men 'op output' moet gaan sturen, wanneer iemand vraagt hoe medewerkers beoordeeld moeten worden, nu de leidinggevende zijn medewerkers niet meer dagelijks op kantoor ziet. Men kan niet meer leunen op het credo 'op het werk is aan het werk', aangezien men kan werken waar en wanneer hij wil/optimaal functioneert. Er zal er een andere oplossing gevonden moeten worden om mensen te beoordelen op hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.
Ik loop al een tijdje met deze vraag/gedachte rond en werd laatst nog eens getriggerd door een discussie over dit onderwerp op LinkedIn. Zoals in de LinkedIn-discussie aangehaald werd door Arthur Kruisman is de term output afkomstig uit de industriële revolutie en als zodanig gekoppeld aan de voorspelbaarheid en structuur van processen; wat wij bestempelen als het blauwe deel van de organisatie. De manier waarop wij op dit moment in Nederland en in het grootste deel van de westerse wereld werken, is echter steeds meer gericht op oplossingen voor problemen/situaties die buiten die voorspelbaarheid van dat proces vallen. Voorspelbare processen en structuren zijn immers veelal geautomatiseerd dan wel gestandaardiseerd. Het kenniswerk waar een groot deel van de beroepsbevolking zich mee bezighoudt bestaat door juist die zaken en situaties die niet of nauwelijks voorspelbaar zijn en als zodanig moeilijk in een proces kunnen worden ondergebracht; het gele deel van de organisatie. Wanneer deze werkzaamheden simpelweg buiten het proces en voorspelbaarheid vallen, is het dan nog wel mogelijk op output te sturen? M.a.w.: als vrijwel iedere situatie in het dagelijks werk in meer of mindere mate uniek is; hoe kunnen dan resultaat afspraken gemaakt worden in termen van kwantiteit (output)?
In lijn met output gestuurd leidinggeven liggen de typeringen transactioneel leiderschap en transfo
rmationeel leiderschap van James Macgregor Burns (1978). De eerste typering gaat uit van vergevorderde ruilhandel: het is een overeenkomst tussen leidinggevende en medewerker waarbij er een prestatie (concreet en meetbaar) wordt verwacht van de medewerker in ruil voor een beloning (salaris). Bij de tweede vorm, transformationeel leiderschap, werken leidinggevende en medewerker samen om tot een betere bijdrage aan de organisatiedoelstellingen te komen. Intellectuele stimulatie en individuele aandacht zijn hierbij belangrijke kenmerken en het draait om het stimuleren van intrisieke motivatie en moraliteit.
In mijn optiek werd de eerste vorm van leiderschap (transactioneel) toegepast in de tijd waar processen voorspelbaar waren en output als gevolg eenvoudig te berekenen was. Inmiddels hebben we in de westerse wereld het leeuwendeel van deze processen en handelingen weten te automatiseren en bestaat ons werk grotendeels uit het inspelen op de uitzonderingen in deze processen. Als dit inspelen op uitzonderingen de dagelijkse praktijk is, kunnen we dan nog wel harde output afspraken met elkaar maken? En zo niet, welke vorm van leiderschap hoort daar dan wel bij. Een vorm waarbij medewerker en leidinggevende samen kijken naar de organisatiedoelen, de persoonlijke doelen van de medewerker en naar de omgeving? Maar hoe krijgt dit vorm wanneer leidinggevende en medewerker fysiek van elkaar gescheiden werken, ofwel hoe ziet leiderschap er uit in de 21ste eeuw en specifiek binnen kenniswerk. Is er nog wel sprake van sturing of maakt dit plaats voor transformationeel leiderschap optima forma?
Work21 staat in het teken van vertrouwen en als zodanig zou dit ook de basis kunnen zijn voor een leidinggevende. Hij kan er op vertrouwen dat wat de medewerker doet, bijdraagt aan de doelen van de organisatie en aan zijn eigen ontwikkeling. Dus binnen de kaders van de organisatie en de afspraken die gemaakt zijn tussen leidinggevende en medewerker. En als dit zo zou werken, hoe verhoudt dit zich tot financiële beloning? Just a question…
foto Chess: http://www.flickr.com/photos/mukumbura/4043364183/
